MERCHANDISING - MỘT CHỨC NĂNG KINH DOANH
Người dịch : Giáo sư Trần nhật Chương
Trích đoan : MERCHANDISING
theory,principles, and practice
on line Fairchild Books
MERCHANDISING - MỘT CHỨC NĂNG KINH DOANH
Merchandising được thừa nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu rất sớm từ 1924 (Copeland, 1924).Tuy nhiên nó không thể hoàn toàn là một chức năng kinh doanh riêng biệt trong trường hợp của những hàng hóa cơ bản bởi vì chúng có phong cách (style) giống nhau tồn tại trong một thời gian dài. Các quá trình Merchandising chủ yếu thực hiện trong các doanh nghiệp đang có những sản phẩm thời trang và những sản phẩm khác đang đòi hỏi có sự thay đổi thường xuyên,
Những cơ sở lý thuyết.
Mục tiêu của lý thuyết phát triển là để hiểu và mô tả hiện tượng, và có thể kiểm soát và dự đoán kết quả dựa trên hiện tại và sự tương tác của vài biến
số (Laughlin, 1993). Với cách hiểu đơn giản nhất, một lý thuyết bao gồm những giả định, những kiến tạo (constructs), và mối quan hệ giữa những kiến tạo này.
Những giả định là nền tảng của sự khởi đầu lý thuyết , những kiến tạo là những thông số nền tảng, và mối quan hệ giữa các kiến tạo xác định những kết quả tiềm năng một khi lý thuyết được áp dụng
Có hai loại lý thuyết được các doanh nghiệp áp dụng để mô tả việc ra quyết định (decision making) : kinh tế và hành vi ứng xử (Cyert,1988).
Những lý thuyết kinh tế của doanh nghiệp nhấn mạnh sự tạo ra lợi nhuận tối đa như thực tiễn kinh doanh đã thừa nhận rộng rãi.Những lý thuyết này có vai trò rất mạnh mẽ trong quản lý kinh doanh, tuy nhiên những chiến lược kinh doanh tốt nhất cũng bị hạn chế bởi những người có trách nhiệm thực hiện chúng.
Những lý thuyết về hành vi ứng xử của doanh nghiệp(behavioral theories) cung cấp một phương pháp tư duy xen kẽ nhau về vận hành kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào và tại làm sao. Những điều này nhấn mạnh đến vai trò của hành vi ứng xử của con người hơn là những yếu tố kinh tế trong việc giải thích những hoạt động của doanh nghiệp. Cốt lõi của sư sống còn của doanh nghiệp là khả năng để có được và bảo toàn những nguồn lực bao gồm cả con người, tiền bạc và tài sản hiện vật.Những vấn đề tranh cãi lớn được đề cập đến có : những mục tiêu về tổ chức đã được hình thành thế nào, những chiến lược được đưa ra như thế nào, và những quyết định đã được thực hiện như thế nào bên trong những chiến lược đó (Cyert,1988, Cyert & March, 1963)
Những kiến tạo cơ bản của những lý thuyết hành vi ứng xử
Theo lý thuyết hành vi ứng xử của doanh nghiệp,kinh doanh của doanh nghiệp là sự liên kết các cá nhân có những mục tiêu chung trong quan hệ với sản xuất,kho hàng, bán hàng, thị phần, hoặc lợi nhuận. Những thành viên của liên kết của doanh nghiệp cũng là những thành viên của liên kết phụ nội bộ, phụ thuộc lẫn nhau.Những liên kết phụ, nội bộ của doanh nghiệp tương ứng một cách gần đúng với những lĩnh vực chức năng chủ yếu của chuyên môn hóa trong doanh nghiệp.Mỗi một liên kết phụ trong doanh nghiệp chia sẻ một khung tham khảo chung (frame of reference) và một tập hợp mục tiêu tương đối phù hợp. Những mục tiêu này có thể không phù hợp với mục tiêu của những liên kết phụ khác hoặc với những mục tiêu toàn diện của doanh nghiệp.
Những mục tiêu của doanh nghiệp được hoàn thành bằng bàn thảo thống nhất để:
1) xác định sự phân phối các nguồn lực giữa các liên kết phụ nội bộ
2) giải quyết những sự bất hòa giữa các liên kết phụ nội bộ
3) xác định những trao đổi nguồn lực (resource exchanges) với các liên kết bên ngoài. Sức mạnh của liên kết phụ nội bộ có quan hệ đến tầm quan trọng của trao đổi nguồn lực mà nó chịu trách nhiệm.
Đóng góp và quản lý những nguồn lực quyết định nhất dẫn đến khả năng định hướng và kiểm soát tổ chức (Pfeffer & Salancik,1978).Lý thuyết sau đây của doanh nghiệp may mặc và những giả định phát sinh đều căn cứ trên những kiến tạo (constructs) cơ bản được thừa nhận trong lý thuyết hành vi ứng xử phát triển trước đây của doanh nghiệp.
Những kiến tạo này được trình bầy tóm tắt dưới đây* :
*Anderson(1982),Cyert & Mảrch(1963),và Pfeffer & Salancik (1978)
1. Một doanh nghiệp kinh doanh là một liên kết của nhiều cá nhân có một vài mục tiêu chung.
2. Mỗi một doanh nghiệp/liên kết lại chia ra nhiều liên kết phụ nội bộ, phụ thuộc lẫn nhau hoặc liên kết phụ tương ứng với các ban/phòng (divisions) chức năng của doanh nghiệp.
3. Những liên kết phụ bàn thảo về trao đổi nguồn lưc (resource exchanges) bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
4. Những mục tiêu bất hòa (conflicting goals) nẩy sinh giữa các liên kết phụ với nhau vì nguyên nhân chuyên môn hóa.
5. Bàn thảo là biện pháp sơ đẳng để giải quyết bất hòa.
6. Những liên kết phụ nội bộ mạnh nhất quản lý những nguồn lực quyết định nhất.
7. Những liên kết bên ngoài mạnh nhất đề xuất hoặc kiểm soát những nguồn lực quyết định.
Lý thuyết hành vi ứng xử của doanh nghiệp may mặc
Hàng may mặc là một ví dụ kinh điển của công nghiệp hàng tiêu dùng đã trải nghiệm những đòi hỏi của sự thay đổi nhanh chóng của sản phẩm. Bởi vì các sản phẩm có sự thay đổi nhanh chóng có nhu cầu lớn nhất về các quá trình merchandising.Thật là thích hợp cho Lý thuyết hành vi ứng xử của doanh nghiệp may mặc cung cấp cơ sở khái niệm cho mẫu mực merchandising (Kunz,1995). Tổ chức kinh tế cơ sở trong công nghiệp may mặc cũng như đối với bất kỳ ngành công nghiệp nào trong hệ thống xí nghiệp tự do là xí nghiệp.
Một vài doanh nghiệp may mặc chủ yếu sản xuất trong khi đó một số khác chủ yếu bán lẻ.Nhà sản xuất chuyên tâm vào việc tạo ra sản phẩm; nhà bán lẻ chuyên tâm vào việc phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng.Một vài doanh nghiệp may mặc lại kiêm cả sản xuất lẫn phân phối hàng may mặc.
Lý thuyết hành vi ứng xử lại phải phù hợp với những tổ chức và chiến lược đa chức năng như vậy.
Mối quan hệ giữa các liên kết nội bộ trong doanh nghiệp may mặc
Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp may mặc được biểu thị theo truyền thống bằng một đường thẳng (hình 1). Cấu trúc tổ chức trình bày theo cách này phản ánh thông tin từ trên xuống, sự tương tác giữa các bộ phận bị hạn chế, và phong cách quản lý như đã biết trong lý thuyết X. Thông tin trên xuống có nghĩa cán bộ quản lý xác định cái gì cần phải làm và có hướng dẫn tương ứng. Sự tác động qua lại trong các bộ phận của Công ty có thể bị hạn chế bởi vì những hoạt động của từng bộ phận phụ thuộc chủ yếu vào những hướng dẫn từ những cán bộ quản lý của từng bộ phận. Lý thuyết X về phong cách quản lý.dựa trên những giả định 1) các nhân viên thực sự không muốn làm việc 2) động cơ chủ yếu thúc đẩy làm việc là tiền (Mc Gregor, 1960) Phương thức điều hành này đã có từ lâu trong ngành kinh doanh may mặc (Arpan,De La Torre,& Toyne,1982;
Kunz 1991; Scheller,1993)
Trong các doanh nghiệp may mặc ngày nay, đặc biệt là những doanh nghiệp
đứng trong hệ thống kinh doanh chuỗi cung ứng, doanh nghiệp hàng may mặc không vận hành theo đường ngang thẳng.
Thay vào đó, những doanh nghiệp này sử dụng ma trận ra quyết định tương tác rất phức tạp.Để hiểu được ma trận náy cần thiết tách rời các sự kiện nối tiếp nhau từ các quyết sách gây ra sự kiện đó.
Thí dụ, một chuỗi sự kiện chuyển động như sau : xơ dệt phải được moc lên hoặc được sản xuất ra trước khi sợi được tạo ra, trước khi vải được dệt.Tuy nhiên việc xác định loại xơ nào, loại sợi nào, và loại vải nào được dệt ra để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng đòi hỏi sự tương tác trong quần chúng với hình thức dịch vụ đa dạng. Việc ra quyết định
thường có được hiệu quả nhất khi
nó có sự tương tác cao độ và đa chiều trong sự tác động mạnh mẽ của nó.
Lý thuyết Y về phong cách quản lý (Mc Gregor,1960) hợp nhất thông tin liên lạc đa chiều, giải quyết - vấn đề (problem-solving) và trao quyền hành ở tất cả các bộ phận của tổ chức doanh nhiệp.
Doanh nghiệp may mặc có thể được nhìn nhận.như một liên minh (coalition) của những người lao động/nhân viên có chia sẻ một vài mục tiêu chung. Liên kết/Doanh nghiệp may mặc được chia thành sáu liên kết nội bộ cần thiết (internal constituency) hoặc sáu khu vực chuyên môn hóa : quản trị hành chính, merchandising, marketing, điều hành, tài chính và quản trị cung ứng. Trong mô hình đề xuất, sáu liên kết này bao gồm tất cả các chức năng kinh doanh mà doanh nghiệp may mặc phải thực hiện.
Hình 2:Sự tương tác của các lĩnh vực chức năng chuyên môn hóa của một doanh nghiệp may vận hành theo Hệ thống chuỗi cung ứng được thực hiện có lựa chọn hoặc
theo Hệ thống chuỗi cung ứng được thực hiện toàn phần.